De aanspreekcultuur verbeteren, hoe doe je dat?

Door: Dirk de Knecht, specialist veiligheid

De laatste tijd kom ik regelmatig bij bedrijven over de vloer waar ze niet tevreden zijn
over de aanspreekcultuur als het gaat om veiligheid. De vraag is dan altijd, wat kunnen
we eraan doen? Nu is de term ‘aanspreekcultuur’ nogal een containerbegrip. Daarom leg
ik graag uit wat men eigenlijk onder een aanspreekcultuur verstaat en wat essentiële
zaken zijn als je de aanspreekcultuur wilt verbeteren.

Wat is een ‘aanspreekcultuur’?

Als er binnen een bedrijf een goede aanspreekcultuur is, dan is er ruimte om met elkaar
in gesprek te gaan en om elkaar feedback te geven. Hierbij mag het niet uitmaken of je
elkaar een compliment geeft of juist iets aankaart dat ook anders kan. Het geven en
ontvangen van feedback is echter niet altijd even gemakkelijk. Je wilt een ander niet
tegen het hoofd stoten en het is ook niet zo prettig om zelf van iemand te horen dat je
de dingen anders had moeten aanpakken. Als iemand je feedback geeft betekent dit
echter niet altijd dat hij je als persoon wilt veranderen. Hij wil juist met je in gesprek
gaan, zodat je elkaar en de onderlinge verschillen in de manier van werken beter leert te
begrijpen. Het doel van een open aanspreekcultuur is een betere samenwerking en
daardoor een beter resultaat. Een open aanspreekcultuur is goed voor de onderlinge
betrokkenheid, biedt ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en is bovenal heel belangrijk
voor de veiligheid.

Een goede aanspreekcultuur betekent ruimte om met elkaar in gesprek te gaan.

Onderdeel van de veiligheidscultuur

Omdat veel mensen het moeilijk vinden elkaar aan te spreken op elkaars gedrag, heerst
er in veel bedrijven geen goede aanspreekcultuur. Dit blijkt meestal als je gaat
doorvragen naar zaken waar men ontevreden over is. Zo ondervinden veel bedrijven
problemen met het aanspreken van medewerkers op het dragen van PBM’s, het niet
volgen van de procedures of het niet opruimen van de rotzooiwerkplek.
Je kunt je echter afvragen of het verbeteren van de aanspreekcultuur de enige oplossing
is om deze problemen te verhelpen. Ik koppel de aanspreekcultuur dan ook liever aan de
algehele veiligheidscultuur binnen een bedrijf. Hierin zijn vijf ‘veiligheidscultuurfases’ te
onderscheiden, waarin een bedrijf zich kan bevinden, waarin er drie belangrijk zijn als
het gaat om elkaar aanspreken. Ik zet deze drie fases kort uiteen en leg uit welke
maatregelen je kunt nemen om cultuurveranderingen te realiseren.

Reactieve veiligheidscultuur

Wanneer er binnen een bedrijf een reactieve cultuur heerst, is het veiligheidsbewustzijn
van het personeel laag. Men richt zich voornamelijk op het draaien van de productie en
er wordt weinig tot geen energie gestoken in andere zaken, zoals het vastleggen en
naleven van regels en procedures omtrent veiligheid. Het handhaven van de veiligheid
heeft simpelweg geen prioriteit. Dit zie je bijvoorbeeld terug in het niet dragen van
PBM’s.

Het veranderen van reactief gedrag vraagt een flinke investering qua tijd en energie. Het
gaat hier immers om ingesleten gewoonten, die niet van de ene op de andere dag te
veranderen zijn. Gestart wordt met het creëren van draagvlak. Dit doe je door uit te
leggen wat het belang is van de gewenste verandering. Wanneer iedereen het nut ervan
inziet, ben je er echter nog niet. Vervolgens moet het nieuwe gedrag worden ‘ingebrand’
in de gedragscultuur. Dit doe je door mensen consequent aan de nieuwe afspraken te
herinneren. De beste manier is echter het voeren van een stevige campagne van enkele weken.

Als vervolgens het commitment er bij iedereen is, is een kleine herinnering
meestal voldoende om ervoor te zorgen dat men zich aan de afspraken houdt. Blijkt dit
niet het geval te zijn, dan is een individueel gesprek vaak de beste oplossing.
Vastgelegd op papier, maar nog reactief in de praktijk

Gelukkig zijn de meeste bedrijven de reactieve fase al gepasseerd. In deze bedrijven
wordt de handhaving van de veiligheid systematisch benaderd aan de hand van regels en
procedures. Het komt echter regelmatig voor dat medewerkers zich niet aan de regels
houden en elkaar niet durven aan te spreken op foutief gedrag. Men is bang om als
‘politieagent’ of ‘brave hendrik’ aangezien te worden. Deze bedrijven hebben dus op
papier een proactieve veiligheidscultuur, maar handelen nog reactief doordat men moeite
heeft met corrigeren.

Dit terwijl het in principe enkel gaat over het nakomen van de gemaakte afspraken.
Regels en procedures zijn immers niets anders dan afspraken op papier, die de bedoeling
hebben om de onderlinge samenwerking te regelen en te structureren. In plaats van te
‘corrigeren’, zou de benadering dus veel meer de intentie moeten hebben van
samenwerken en zorg dragen voor elkaar, oftewel ‘teamwork’. Om dit te bereiken is het
belangrijk dat de gemaakte afspraken gedragen worden en werkbaar zijn. Hiervoor is het
nodig om een cultuur te creëren waarin ruimte is voor overleg en waarbij medewerkers
inspraak hebben op de regels en procedures. Een ander op zijn gedrag aanspreken
betekent dus niet dat je alleen een opmerking maakt, maar dat je ruimte schept voor
een open gesprek over de manier van samenwerken en het maken van werkafspraken.

Proactieve veiligheidscultuur

Nog een stap verder zijn bedrijven die werken aan een proactieve veiligheidscultuur. Zij
hebben de dagelijkse werkzaamheden goed georganiseerd via regels en procedures, die
prima door de medewerkers worden nageleefd. Het elkaar aanspreken op ongewenst
gedrag is niet langer relevant. Eventueel kan er nog aandacht worden besteed aan het
beperkt en uitvoerbaar houden van de procedures. Deze bedrijven zijn klaar om de
volgende stap te zetten richting een proactief beleid. Hoe zorg je ervoor dat je bent
voorbereid op onverwachte gebeurtenissen.

De uitdaging die dit soort bedrijven heeft is het veilig werken tijdens storingen en
calamiteiten. Hierbij zijn twee zaken relevant, namelijk het aanspreken op vakmanschap
en het goed inschatten van risico’s. Dit vraagt om een meer coachende aanpak. Denk
hierbij aan een leidinggevende die een monteur bevraagt over hoe hij de risico’s van zijn
klus heeft ingeschat en welke maatregelen hij heeft getroffen om eventuele gevolgen bij
calamiteiten binnen de perken te houden. Dit is meer een soort collegiale intervisie. Je
werkt met elkaar aan veilig werken in iedere situatie. Zint eer ge begint.

Zelf ben ik van mening dat je eerst altijd goed moet bekijken wat je ermee wilt bereiken
wanneer je iemand aanspreekt op zijn gedrag. Iedereen vergeet wel eens een regel of
een afspraak, dat is menselijk. Bekijk daarom eerst of een medewerker systematisch in
de fout gaat, of dat het om een losstaande actie gaat. Met politieagentje spelen alleen
kom je niet verder op de cultuurladder.